“得零售者得天下”，这已经得到了银行业的广泛共识，而欲得零售者则必先得信用卡。自1985年第一张信用卡诞生以来，中国信用卡市场经历了一个狂飙猛进的30年，不管是野蛮增长的初期，还是以精耕细作为特征的当下，中小银行似乎一直都不是这场竞赛舞台中的主角。
但信用卡业务不仅是中小银行整体战略布局中重要的组成部分，更是与人民群众生活生产联结最密切的管道。发展信用卡业务，与国有大行和股份制银行相比，中小银行资本金规模小，科技人才储备较弱，技术创新能力低。因为小，发展受到制约。但辩证地看，中小银行的“小”又何尝不是一种独特的竞争优势呢？
信用卡数字化转型 立足自身、扬长避短
某银行是一家具有深厚历史底蕴和文化传承意义的银行，该行立足当地社情、民情不断拓展产品深度广度。近年来，信用卡业务成为该行数字化转型的重要着力点，行方通过优化产品功能、重塑业务流程等方式，推动信用卡业务的线上化、数字化和智能化转型。
该行信用卡数字化转型之路上主要面临以下四个主要挑战。
一、线下是该行信用卡业务的重要渠道，因此线下渠道与线上渠道的有机整合是极为重要的一环；二，业务初期，信用卡发卡均采用人工审批，不仅成本高、效率低，且不利于数据沉淀；三，行方科技人才储备较少，数字化系统的构建要尽可能便捷、易用；四、信用卡业务正处于快速发展阶段，模型的迭代和升级必不可少。
在推动信用卡数字化转型的进程中，该行是如何立足自身、扬长避短，用“小”的力量去直面挑战呢。
“小”步快走，重点突破
中小银行拥有得天独厚的地缘优势和机制优势，可以精准把握地方客户需求，做出快速反应。
该行采取小步慢走，步步为营的策略，在顶层设计基础上循序渐进，有重点地突破。从区域内较为优质客户群体作为切入点，而非盲目寻求扩张，以提升信用卡业务产品、服务、流程的线上化水平为重点目标，深挖场景需求，创新盈利模式，以服务带动品牌影响力。
积“小”成大，构建信任
与客户建立长期信任关系。该行通过零售银行、社区银行业务获取了强大的客户基础，以存贷业务为基础与客户建立了长期的信任关系后，该行信用卡业务切实融入C端、B端、G端，深度联结本地生活场景、企业资源、政企资源，建立行业开放合作生态格局。
开放合作，能力升级
闭门造车、单打独斗会让本身就处于竞争劣势的中小银行陷入困境，开放合作才是破局之道。该行与百融云创建立了良好的合作机制，扎实推进信用卡数字化科技能力和业务价值的双重升级。
开放合作 用决策引擎发挥“小”的优势
该行联手百融云创以决策引擎为核心搭建了基于信用卡全生命周期的实时决策平台。决策引擎包含智能中枢、业务产品管理、模型中心、进件管理、风险报告中心、模型优化、名单管理、审批管理、系统管理等多功能模块。
部署决策引擎意味着拥有了一个“智能大脑”，该行得以围绕信用卡发卡/分期业务打造以数字驱动决策为基础，融合反欺诈规则/评分、信用评分、额度策略为一体的风险管理体系。
同时，随着该行信用卡业务的不断发展，决策引擎强大的分析决策能力也日臻完善，它将持续深入挖掘各类细分客群，进行数据的沉淀、整合、共享和分析并持续完善反欺诈、信用评分模型及额度策略等，回溯到信贷系统之中，形成相应的服务方案与产品，实现该银行信用卡业务管理的智能化、规模化和精细化。
为了有效缓解中小银行科技人才不足的问题，决策引擎在设计上最大程度上体现人性化，灵活配置、操作简单，行方工作人员通过点击鼠标的方式即可完成决策集、决策表、决策树、评分卡、决策流的配置，减少行方后期代码开发工作量，达到了风险管理能力升级和效率提升的双赢目标。
信用卡数字化转型对于中小银行集中力量拓展数字零售领域，服务地方经济、小微企业、城乡居民具有重要意义。
百融云创和该行的合作，树立了中小银行数字化转型的新典范。有效推动了该行数字化转型战略、信用卡数字化转型战略和科技战略统一发展，实现从顶层设计到组织升级和业务实践的整体推进和重点突破，大大补齐了数字化基础设施短板。
