2017年，北京海淀文化馆小剧场内，一场别开生面的辩论会正在举行。辩论会的主办方是中科院，主题是“科学家究竟要不要下海创业”。
彼时，“双创”热潮已席卷神州大地数年，一批年轻创业者乘着互联网浪潮的东风走上商业舞台，其中一些具有战略眼光和实干精神的创业者一跃成为颇具影响力的企业家。
2016年，国务院办公厅印发《促进科技成果转移转化行动方案》，明确提出促进科技成果转移转化是实施创新驱动发展战略的重要任务。
这无疑对包括科学家在内的一批科技工作者们释放了积极的政策鼓励信号。
那场辩论事后在科学家群体内引发了一定反响，一直以来科学家立足前沿科技的探索研究，通过不断产出科研成果促进人类社会的进步。
但时代岔路口已然出现。2018年的“华为、中兴事件”在国内掀起了一股在高精尖科技领域解决欧美国家“卡脖子”桎梏的舆论热潮。
历史上，高精尖领域的“卡脖子”问题由来已久，只不过随着国际形势的变化，在过去几年成为制约我国产业和社会经济发展的重大难题。
时代呼唤先行者。经纬创投的张颖曾表示，自家机构的投资赛道早已从互联网切换到大医疗、硬科技、企业服务、智能制造等科创赛道。自己这些年也接触了不少搞科研出身的创业者，交流过程中也能感受到他们对于办企业的热情。
部分科学家跨界当企业家正在成为一种潮流：
· 比如中科院计算所博导陈天石创办AI芯片公司寒武纪；
· 香港中文大学教授汤晓鸥创办了“AI四小龙”之一的商汤科技；
· 加州大学洛杉矶分校的博士朱珑创办了依图科技；
· 还有最近几年被股民们誉为“宁王”的宁德时代，曾毓群不仅是宁德时代的董事长，他还是拥有12项发明专利，出身中科院的科学家·····
市场上，“硬科技”这个标签成为概括这些公司及创始人的一个新词。“含科率”成为很多投资人内卷的一个新维度，不少科学家和相关科技成果产业化正成为投资机构们争抢的优质创业标的。
2019年年底，美团王兴在饭否上转发：2019年，是过去十年最差的一年，却是未来十年最好的一年。
一石激起千层浪，这句话成为当时圈内的热搜话题。如果单从创业角度理解这句话，随着移动互联网浪潮的落幕，属于草莽英雄们的创业机会越来越少，树上低垂的果实都被摘光了。
产业互联网、人工智能、商业航天、集成电路、新能源与新材料···这些当下火热的高精尖领域具有显而易见的技术壁垒，它们也是供给侧结构性改革大背景下，我国产业界和企业家们亟需攀登和攻下的科技高峰。
科学家投身科创，长板是多年积累的技术成果及专利，但短板则是对企业管理方面的空白和缺失。
张颖曾经在闭门分享会中讲，自己接触下来很多科研出身的人转型当管理者，与过去搞互联网创业的那批人气质很不一样。
老鹰基金的创始人刘小鹰也在一场对话中表示，自己跟不少科技创业者打过很多交道，他们中不少会在企业管理上出现水土不服的现象。
虽然造成这些水土不服的原因多种多样，但从实践来看，不少科技工作者在转型为企业管理者后，身上仍带着不少之前搞科研的“影子”。
这种“影子”随他们从科研院所、实验室进入企业，使得与企业管理者的身份与处事有些格格不入。
在身份转变的过程中，原有的思维、行事方式积重难返，使得塑造管理者自身领导力十分困难，随之组织不畅、沟通脱节、人才流失等管理问题渐渐浮现。
那么，究竟有何种“影子”在他们身上广泛存在？这个问题还需要从科技工作者们的个性特征中去寻找。
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认知、社交和动机属性中的“影子”
科技工作者们常年从事科技探索和研究，在大众的印象中，他们除了极高的智商外，其他方面都披上了一层略显神秘的面纱。
在一些影视作品的塑造中，科学家或天才往往被演绎成特立独行的怪人，他们拥有超越一般人的智慧，行为古怪却不合群，与周围人很容易发生争吵，不少还有自己的特殊癖好。
电影《模仿游戏》中的艾伦·图灵以及《万物理论》中的史蒂芬·霍金都被好莱坞导演和演员们塑造成如上形象。
历史上，一些赫赫有名的大科学家也可能因为一些怪癖而被舆论当作谈资。
抛开极少数顶尖科学家，我们生活中的广大科技工作者们，他们也存在类似的情况吗？在讨论领导力问题之前，我们有必要对他们的个性特质有所了解。
1998年，美国实验派心理学家费斯特采访了100位美国科学院院士，并对他们进行了性格测试问卷调查，测试全程录音并采用盲评方式。
结果显示，独立、坚强、决心、激进和自信成为100位科学家身上的共同特质。在对科学家身边人的采访中，费斯特发现很多科学家的口碑却不怎么好，自负、固执和不友善成为不少科学家身上的标签。
另一位心理学家巴伦也在研究后发现，一些性格特征比如控制欲和主导性，从事科技工作的人明显要比非科技领域的人要强。
在巴伦的研究报告中，从事科技领域的人明显更争强好胜，十分严谨且崇尚准确无误。毫无疑问，这类个性特质是常年在理性思考和逻辑分析系统中被不断强化和心理暗示出的结果。
在费斯特和巴伦的研究中，科技工作者们区别于普通人的个性特质概括下来总共有3方面：
认知属性
科技工作者们中更强调对秩序、时间和规则的遵守，具体表现在对事物有极强的责任心，这种责任心包含着严谨、对规律的敬畏、坚持不懈等具体形式。
虽然，他们同样也具有开放性的一面，但这种开放性建构在因果逻辑链条之中。
他们信奉万事万物的逻辑性是它运行的基本准则，在他们看来，在社会运行机制这个机器里，输出什么样的结果取决于你输入何种变量，运行机制本身不会发生任何变化。因此他们的思维方式是推导和分析，很少靠感知和直觉去行动。
社交属性
他们的主导性很强，中心化特征明显，很容易在自己的逻辑框架内坚持到底。费斯特认为科学家群体的这一特质是“反”社交的，它违背社交场合中和谐、共享和互助的基本原则。
相比于人，他们更擅长与物打交道，他们中的很多人喜欢独处，久而久之社会亲和力较低。不少科技工作者的内心防御性很强，很多人甚至还会私下演练与他人辩论的场景。
很多数学家和物理学家中喜好辩论的特质尤为明显，对于外界他人的情绪反馈并不敏感。由于很多理论和实证工作是他们个体的脑力活动，因此他们给人的印象是内向和沉默的。
动机属性
他们的成就感阈值很高，理想和抱负远大。同时他们的自驱力很强，愿意为自身的科研成果付出巨大的努力和时间。
很多人具有崇高的境界和情怀，尤其在越著名的科学家身上，这一点体现得越明显。从他们自身专业角度考虑，一方面他们必须维护和提升自身所在领域的尊严和重要性，另一方面也需承担起将自身专业变为“显学”的责任。
这样的情结使得很多人愿意着眼未来，视角更加宏观和远大。
加利福尼亚心理测量表（CPI）显示，在“独立成就”这一衡量维度中，很多科学家的得分很高，这表明他们的成就感和自身主观能动性极强。
了解了他们的人格特质，就很容易理解为何他们在切换到商业赛道后，在企业管理和组织运作上会出现这样或那样的问题。
企业管理既是一门科学，也是一门艺术，同时兼具理论思考和行动实践。科技工作者们想成为一名合格的企业家有个向市场交学费的过程，并且要深刻认识到自身问题，下定决心熔炉再造。
那么，科技工作者们转型企业管理者都会出现哪些管理问题？这些问题又会对企业发展造成哪些不利影响？
2
人才力不足，错失创新机遇
硅谷被誉为全世界创新的摇篮，其早已形成系统性的创业生态。硅谷是科学家主导的创业文化，是全世界高科技公司的圣地。
硅谷的创业模式十分有特色，包括斯坦福大学在内的美国顶尖高校都有科技成果转化办公室，当有教授获得发明专利后，资本便会找到科学家成立公司。
让科学家在成立的公司中当大股东，自己当二股东，但前提是科学家需要同意企业CEO由投资方指派。CEO也会拿到一部分股份，并且对投资方负责。科学家在企业中担当首席科学家，全面负责技术。
但在具体的管理、经营、人才和治理结构等方面由CEO负责，这形成了一种分工协作的方式，规避了企业管理方面的问题。
目前，采用这种模式的国内科创公司还不太多，不少都直接由科技工作者转型当企业管理者，有的还一肩挑，既是技术负责人，又负责日常管理。
接下来，在团队搭建和人才选拔上，“熟人文化”和“圈子思维”的惯性便出现了。科技工作者找到自己的同学、同门或专业相关度高、背景相似的人加入自己的企业，美其名曰不是一家人，不进一家门。
但缺乏多元文化和视角的团队注定会埋没很多创新机遇，始终单线程思考，很多决策和执行慢慢会陷入路径依赖。
乔布斯麾下的苹果，在初创时期，创始成员包括工程师、教师、诗人、哲学家和艺术爱好者。他曾经讲，人才是不同棱角的石头，而公司就是将这堆石头融合在一起的地方，这些不同棱角的石头相互碰撞，商业创新就诞生在不同棱角石头相互碰撞的声音中。
不同背景和来源的人背后拥有不同的人脉关系和资源，这对企业来说十分重要。一些科技工作者甚至还有看不上市场营销人才的现象，觉得他们就是靠嘴皮子吃饭，靠花架子忽悠来赚钱。
人才选拔和评价是体现企业管理者领导力的重要维度，很多科技工作者是学霸，往往认为自己学习能力很强，管理企业很快就能学会，以一种别人不要想糊弄自己的心态来管理团队，搞得很多人不敢跟他汇报工作。
这对团队管理是不利的，主导性过强无法让人才找到自己的存在感。大树底下不长草，给人才更充裕的空间，他们才能发挥更大价值。
3
执行力不足，陷入完美主义怪圈
一个团队执行力不足，首先要从管理者身上找原因。
是不是因为管理者自身不够关注市场、渠道和客户，导致不接地气，或者管理者平时的标准过高，完美主义心态作祟，导致团队行动迟缓，迟迟不敢付诸行动。
上文提到很多科技工作者情怀远大，理想高远，做产品的出发点是为了解决社会层面的问题，比如当下我国不少领域面临卡脖子现状，很多科技工作者抱着打造“国内首个、顶级、唯一”的情怀去定位战略。
殊不知，可能对市场需求和规模没有足够了解，再加上立下补足产业空白和短板的“高大上”目标，便将技术产品指标直接锚定国外先进产品，不一蹴而就达成国产替代就不算完成任务。
不实际的目标忽视了市场真实需求，不那么大的市场规模也支撑不了庞大的研发支出，导致后续发展进入死胡同。
还有一些科技工作者在下决策时瞻前顾后，犹豫不决，十分相信自己的智商，不找到一个万全之策就不愿意行动。
企业管理的一个重要前提是执行永远大于想法。企业家就是要靠行动将不可能化为可能，管理者领导力的一个重要体现就是以身作则，带领团队将想法落地。
华大基因董事长汪健就是一个执行力十分强的企业家，他半生献身科研，半生献身产业。
2004年带领华大团队破译了四株SARS病毒全基因组序列，并是全球首个公布SARS诊断试剂盒的团队，2007年又完成绘制了第一个中国人基因组图谱，2008年完成第一个亚洲人基因组图谱绘制。
但就是这样一个顶级科学家，在创办华大基因后，却选择将自己的产品定位到To C端的大众医学检测市场。单纯从技术角度讲，这个市场需要的技术路线可能并不那么高大上，但市场规模却很大。
2017年，汪健成功带领华大基因去深交所敲钟，在生物健康领域成为科创企业上市的典型代表。汪健作为从成功科学家转型的企业家，经营企业的很多理念值得想转型管理者的科技工作者们好好思考研究。
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缺乏柔性管理，对人性灰度认识不足
2010年，任正非在华为内部做过一次题目为《开放、妥协与灰度》的演讲，他认为企业的方向并不是非白即黑，非此即彼，而是合理掌握合适的灰度。影响企业发展的要素，在一段时间内和谐，和谐往往意味着一定程度的妥协，妥协的痕迹便是灰度。
作为企业管理者遇到最多的困难是大量混沌、迷茫、无助的疑难杂症，以及时不时爆发的“黑天鹅”、“灰犀牛”等不确定性事件。
灰度管理要求管理者考虑到组织不同个体的差异性，形成事实上的不完全一致。灰度管理要求企业家宽容与妥协，具备强大的求同存异能力，找到捏合组织的最大公约数。任正非是当前不少科技企业家们的学习对象，也在于他拥有高超的领导力艺术。
任正非是以色列前总理拉宾“土地换和平”理念的信奉者，他也将此应用到华为日常的经营管理上。
华为有庞大的海外市场，也经常和国外的竞争对手打专利官司，但官司告赢获得赔偿之后，又同意在一定范围内和对方共享利益。任正非认为不能赶尽杀绝，如果对手没了，那未来谁又能做华为的敌人，促使华为不断进步，具有竞争活力的市场氛围便消失了。
华为不愿意垄断市场，因为这会让企业慢慢丧失活力，加速步入其生命周期的终点。
这种既斗争又合作，掌握大方向，但又允许轻微偏航的管理艺术便是灰度管理。实际上，灰度管理也符合市场经济的基本原则，利用看不见的手慢慢调控，资源配置总会最后形成一套自洽的逻辑。
上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。
