半个多月前，新加坡总理李显龙访粤期间到广州老城中心永庆坊“打卡”，让这个在全国备受瞩目的城市更新项目，再度成为社会关注的焦点。
从广州永庆坊到深圳南头古城，从上海上生新所到北京望京小街，这些年万科以绣花功夫推动的老城市微改造项目越来越多，但随着一个个文化新地标的声名鹊起，万科“不务正业、自讨苦吃”的形象也日益鲜明。
3月最后一天，因放弃“年终奖”而连拿两年“低薪”的万科董事会主席郁亮，终于拿出一份利润止跌企稳的2022年成绩单。记得2021年，全国房地产市场规模达到历史峰值，商品房销售面积接近18亿平方米，商品房销售额达18.2万亿元。正是这一年，万科遭遇近13年净利首次下滑的至暗时刻，跌幅超过了45%。
旧城综合微改造与长租公寓、物流、商业等其他经营服务类业务，都是在那个至暗时刻拖后腿的主角。但在媒体面前毫不讳言“钱非常重要，要活下去”的万科，为何还是一根筋要把资源和时间耗在这里，甚至提出以后要赚长钱、赚小钱、赚辛苦钱？
房地产业已从“白银时代”进入“黑铁时代”。作为2022年唯一实现盈利的头部企业，万科在与“熵死”对抗了一年多之后，如何面对行业大洗牌之后变得越来越复杂的自己，真正做到开发、经营和服务并驾齐驱？
绘图：杨佳
30年行业发展“三段论”
土地和金融红利转向管理红利
4月19日，位于深圳罗湖区黄贝岭的天景花园，在春雨中显得格外宁静。35年前的1988年，深圳经济特区发展公司下属深圳现代科教仪器展销中心，完成国营企业股改后公开融资2800万元，更名为万科企业股份有限公司。当年11月，万科以2000万元竞标获得威登别墅地块，正式开启了向房地产行业进军的进程。天景花园是投资开发的第一个住宅项目，万物云的前身万科物业和国内第一家业委会即诞生于此。
从天景花园建成的1990年到2021年，中国的房地产走上了一条快速扩张的发展道路，全国市场销售规模从约220亿元一路增至18万亿元的历史峰值，房屋新开工面积也从约3500万平方米增至约20亿平方米。而万科作为在深交所上市的国内第一家房地产公司，也从1991年的年销4.23亿元一路“狂飙”到2021年的6277.8亿元，并一跃成为《财富》世界500强第160位的中国企业，同时也成为A股房地产开发板块市值最大的公司（A股总市值：2174.94亿元）。
房地产既是一个解决百姓住房的民生行业，也是一个集房地产开发、建设、经营、管理以及维修、装饰和服务等多种经济形态为一体，且具有基础性、先导性、带动性和风险性的综合产业，尽管其属于第三产业，但上下游联结着几十个不同的行业，对国民经济的高质量发展具有重要压舱石意义。
过去30多年来，快速发展的城镇化为房地产行业催生了旺盛的住房需求，成为产业急速扩张的巨大动力。
针对中国的房地产业，万科董事会主席郁亮发表过一个著名的“三段论”：过去30多年，房地产业经历了土地红利时代、金融红利时代和管理红利时代三个不同阶段，为了便于同行理解，郁亮将前两个阶段形容为“黄金时代”，将第三个阶段形容为“白银时代”，在行业筑底回升的2022年，甚至提出了“黑铁时代”的说法。
具体来说，2002年之前属于土地红利阶段，开发商拿地的方式主要以划拨为主，几乎可以零地价拿地，谁能拿到指标就有暴利；2002年土地招拍挂制度出台后，行业开始进入金融红利时代，借鸡生蛋、拿地配资成为地产商竞标的主要方式，金融杠杆给开发商带来丰厚的回报，地价涨了还有额外红利；2020年下半年以后，受疫情、全球经济衰退和国内融资、供地新规等综合因素影响，行业正式进入管理红利时代。土地红利、金融红利相继消失，行业将回归理性，“就像制造业一样”。在这一阶段，企业将不能再依靠杠杆，而是靠全面竞争能力获取竞争优势。
粤系房企占据行业“C位”
头部企业“成年礼”跌宕起伏
有人说，一部粤系房企沉浮录，半部中国房产发展史。而万科作为头部企业和粤系房企典型代表，其发展“成年礼”亦可以用一波三折、跌宕起伏来形容。
不管在以土地和金融红利为核心动力的黄金时期，还是在管理红利为驱动的白银时代或黑铁时代，以万科、碧桂园、中海、保利、华润、招商、越秀、金地、合生、富力、恒大等为代表的粤系房企，始终扮演着推动行业高速或高质量发展的重要角色。媒体至今津津乐道的国内土地拍卖第一槌、第一家房地产公司、第一个商品房小区，均诞生于广东。从初期的“华南五虎”到“招保万金”，再到“碧万恒”，粤系房企在与浙系和闽系等其他一些具有区域特点的房企“集团军”的市场竞争中，一直牢牢占据实力派的“江湖地位”。
在克而瑞最新统计的2022年销售TOP10房企当中，前7位均为粤系房企，总销售规模超过2.45万亿元。随着行业洗牌加速，未来龙头企业所占行业规模集中度将不断提升，粤企的影响力仍将不断增强。
回顾万科在不同时期的“打拼”历程，其发展势头和盈利能力虽然“生猛”，但并不平顺。从1983年深圳经济特区发展公司贸易部成立饲料科开始，万科的企业史长达近40年，但前十年绝大多数与房地产没有关系。
1990年，才刚刚完成天景花园处女作投资的万科，重新布局未来发展方向，在新增了连锁零售和电影制片两条新赛道后，形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务板块并存的布局；1991年，万科成为中国第一家房地产上市企业；1992年，国务院发布《关于发展房地产若干问题的通知》，房地产被列为国民经济发展的支柱产业之一，但由于行业出现过度膨胀的现象，国家马上进行宏观调控。万科因为资金链紧张，不得不对多元化业务临时踩下急刹车，重新确立了以房地产为核心主业的经营策略，并提出要加速资本积累，走专业化和规模化的发展路线。但事实上，直到2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润之后，才真正完成从多元化向房地产主业聚焦的专业化布局。
而在此前的2000年，有两件大事值得一提，一是万科物业承包了国家建设部大院办公楼和住宅楼的物业管理服务，随之获得中国银行总行20亿元的额度授信，另一方面，华润开始在资本市场大举收购万科股份，很快成为万科幕后的“第一大老板”，由此也为日后一场更加惊心动魄的股权之争埋下了伏笔。
简单来说，早在1994年3月和4月，万科就曾经遭遇过一场来自君安证券的“逼宫”，创始人王石险些丢失控制权。有了这次教训，万科一直筹划引入一家国资企业当“大股东”，稳定企业发展。想不到的是，华润入主万科十几年后，即2015年，姚振华控制的宝能系开始通过连续举牌控制了万科24.26%的股权，持股一度超越华润成为第一股东；2016年，宝能进而直接提出罢免王石的要求，且继续增持万科股份。万科不得不临时停牌寻求外援，但万科的重组方案并没有获得华润支持，使得股权之争变得更加复杂。直到2017年多方博弈后，恒大将手持的14.07%万科股权转给深圳地铁，才最终结束“万宝之争”的僵局。
在土地和金融红利时代，房地产企业最基本和最有效的打法是“高杠杆、快周转”，即使在股权之争闹得最凶的几年，万科高速扩张的脚步依然没有停歇。2000年，万科的年销售规模约为37亿元，2003年即实现了翻番；2010年，万科成为第一家年销超1000亿元的国内房企；2020年，万科的年销售规模达到7041.5亿元的历史峰值，此后开始回落，2021年和2022年分别为6277.8亿元和4169.7亿元。
行业公转带动企业自转
聚焦主业到房地产和经营服务并重
作为2016年以来连续7年在榜的《财富》世界500强企业，万科不仅是粤系企业的龙头，而且是整个中国房地产行业公认的引领者。
同时，万科过去30多年的发展轨迹，恰好也是中国房地产企业从以“高杠杆、高周转”为特征的粗放型发展模式，逐步转向以注重精耕细作和产品服务质量优先为价值观的高质量发展模式的一个缩影。
业内有句俗语说，“楼市短期看政策，中期看经济，长期看人口。”事实上，作为一家长期以房地产开发为主业的龙头企业，万科对历史上的每一次行业和政策风吹草动都有着自己独特的理解，甚至因为有时反应过早、过快而引来同行的嘲笑。
早在2012，郁亮就提出楼市已进入白银时代的论断，并以此理论为基础，推动万科开始向城市配套服务商转型，抢先布局多元化，长租公寓、商业地产、万科云、工业地产（万纬物流）。
2014年，万科公开强调，虽然不再是人人弯腰就可以捡到黄金的时代，但白银仍然是贵金属。在白银时代，地产商必须遵循商业基本逻辑，为客户提供性价比最高的产品与服务，同时要认真做好城市配套服务工作。
但2015年，行业马上迎来一个销售大年。虽然2016年又进入新的调控周期，但在行业仍看似欣欣向荣、其他同行仍在依靠高杠杆、高周转模式继续激进扩张、收割金融暴利的“兴奋”时刻，万科高调调整企业发展的方向盘，既让同行吃惊，更让同行不解。2018年9月，面对楼市降温带来的危机感，郁亮更进一步地喊出“活下去”的口号，被同行和媒体斥为不合时宜的“悲观大师”。
没想到仅三年后，万科的预测成为现实，房地产行业因为疫情等综合因素影响，行业进入缩表出清阶段，规模将开始萎缩，市场分化会越来越明显。许多同行都遭遇前所未有的资金困难，甚至面临被淘汰出局的危险。
相比之下，2021年的万科虽然同样面临利润下滑的尴尬，但因为对行业趋势和风险提前做出了精准预判，使得企业在“黑铁时代”经历缩表、瘦身、降规模的“背水一战”，依然能够保持健康体魄。
直到2023年3月，万科拿出了一份增收又增利的2022年成绩单，向股东兑现了“止跌企稳，稳中有升”的承诺。
在3月31日业绩会上，郁亮坦承，短期市场上下起伏是正常现象，比起短期走势，对万科而言更关键是认准大势，“行业未来无法再回到对住宅开发过于依赖的阶段，万科将在牢守安全底线的前提下，继续坚持走开发、经营、服务并重的道路。”
当然，他也强调，经营服务类业务是赚长钱、赚小钱、赚辛苦钱，“卖房子每平方米1.5万元，长租公寓每天收入80到100元，商业每天每平方米6到10元，物业每天每平方米6分到1毛钱。从以亿为单位到以分为单位，开发经营业务和经营服务类业务是不同量级。”
但白银时代和黑铁时代吃的就是“管理红利”，那个“遍地是钱随便可捡”的黄金时期已经不复存在。房地产必须面对现实，加快转型。用郁亮以前的话来说，“如果万科不开始转型或者转型不成功，三年就倒下了，不用十年。”
事实上，万科物业的发展本身就与房地产业务同步，现在已经发展成为一个专注于融合科技理念的配套服务产业万物云。万物云于2022年分拆上市，营收首次突破300亿元，同比增长26.1%。
租赁业务2014年开始试水，2016年统一为“泊寓”品牌，目前已成为全国最大的集中式公寓提供商，万科泊寓2022年实现营收32.4亿元，同比增长12.1%，运营管理租赁住房21.5万间，累计开业16.7万间，年终出租率达95.6%。与此同时，泊寓响应国家纳保政策，在北京、天津、深圳等14个城市，为5.9万间保障性租赁住房提供运营服务。
万科物流业务自2015年开启全国仓储网络布局至今，目前综合实力位列行业第一梯队，冷链仓储规模全国第一，著名的百胜集团、沃尔玛、佳沛奇异果等品牌都是万纬物流的客户。2022年实现营收35.6亿元，同比增长17.9%，其中冷链业务实现46.7%的增长。
商业地产方面，早在2010年，万科在深圳等几个城市就相继成立商管公司，2016年8月，万科以130亿元收购黑石旗下印力集团，正式成为商业地产领域的头部企业。2022年万科累计开业商业项目242个，商业营业收入87.2亿元，同比增长14.3%。
现在必须终结焦虑、结束快钱时代，耐心赚小钱。郁亮认为，探索新业务本来是要交学费，但万科已经走过重投入、低回报的“隧道期”、蛰伏期。万科的经营服务类的业务加总在一起今年收入还会有两位数增长。“这是滚雪球的业务，存量生意主要靠复合增长力量，给一段时间，一定会对我们的收入、利润表有重大影响”。
一只眼看机会，一只眼看风险。活下去的万科，希望用行动来证明，自己不是一只先飞的笨鸟，而是有远见和抱负的雄鹰。
■进化视点
混改+事业合伙人制度重塑头部企业“核动力”
4月16日，俞敏洪在其直播间问了万科创始人王石一个很“犀利”的问题：万科为何没像某些房企出现项目烂尾、信用危机等情况？
王石用了“长期主义”四个字来回答，说万科曾有规定，超过25%利润的不做——暴利获得的，一定会受到市场惩罚，让你加倍吐出来。
其实，这与2023年3月31日郁亮在业绩推介会上所说的“终结焦虑，结束快钱时代”“耐心赚小钱、长钱和辛苦钱”不无相似。
2022年全年营收和净利双增长、企业至今保持健康体魄！万科在行业原来三大头部企业里边“一枝独秀”的制胜法宝究竟是什么？有人说，最根本的是制度优势。
数据显示，作为行业龙头企业，万科加权平均ROE连续十多年维持在19%以上，并已连续31年现金分红，自上市以来的分红累计达到1030亿元，是历年股权融资的2.8倍，平均股息分红率33.4%。
在《财富》杂志公布的2022年世界500强企业最新名单中，恒大、融创、华润置地均跌落榜外，万科以2021年度营业收入4528亿元连续第7年上榜，位列178位。
在A股4000多家上市公司中，万科被认为是实践混合所有制及“宜参则参”模式时间最长的上市公司。1988年，经深圳市政府批准，万科完成股权结构的改造，成为中国最早的混合所有制企业之一。35年来，万科经历了深特发、华润、深圳地铁三任国资大股东，国有股占万科总股本的比例始终低于30%，始终保持了无控股股东，国资为第一大股东，国有与员工、机构与个人、国际资本等各类资本混合的道路。
根据国家顶层设计，推动混改不是搞“一刀切”，要以“管资本”为主推进国有资产监管机构职能转变，从传统的对国有独资公司监管模式，转为对多元股东公司的管理模式和治理机制。
国企不可能都用控股的方式、把民企统统混进来“摊大饼”。在中国上市公司协会会长宋志平看来，混合所有制符合“央企实力+民企活力=企业竞争力”的公式，即央企有规范的管理、规模优势、技术实力，民企有灵活性、激励机制、企业家精神，二者相互融合，取长补短，可以形成企业强大的竞争力。
万科的实践样本也验证了“管资本”这一方向的可行性与效果。数据显示，成为混合所有制企业35年以来，万科从一家1989年全年收入仅为2.35亿元的小企业，成长为年收入5038亿元的世界500强，仅2018年至2022年五年合计纳税便超过2021亿元。
“从战略、文化、组织、机制、人等方面，万科管理层掌握了企业经营层面改革的自主权。”中国人民大学MBA项目中心主任周禹认为，在混合所有制的基础之上，大股东的信任让万科管理者有施展才干的舞台，获得了当家人的成就感，真正把企业作为自己终身的事业而奋斗。万科的长期成功发展，有力证明中央推动的混改是有生命力的。从业绩成果来看，万科成为了中国持续盈利、增长年限最长的混合所有制企业。从结果来看，万科在“管资本”模式下充分释放了市场化活力，持续增长的业绩帮助国有资本实现了保值增值。
值得注意的是，不是所有企业都能在混改这条赛道上取得成功。对于一些混合所有制企业未能借此机会“焕然一新”，在周禹看来：“问题还在于内部管理机制跟不上，没有发挥出制度的优越性。”万科样本的特点之一是混合所有制体制安排和内部关键机制之间形成了良好配套。根据周禹的研究，“混合所有制和事业合伙人之间是浑然天成、相向而行的关系”。比如中央提到的超额利润分享，万科有EVA经济利润奖，现代企业机制方面，万科很早就实施了职业经理人制度，并结合环境变化升级为了事业合伙人制度，不仅呼应了要求，而且还做了自己的创新。
在国内，万科、碧桂园、金地、首创、旭辉、越秀、当代置业等知名房企均先入探索过合伙人制度，激励范围、跟投限额以及风险共担机制则有所差异。譬如，在风险共担方面,碧桂园等规定合伙人在项目盈利后方可分红及退出，而万科与首创等要求在项目清算时才可退出。
相较于目前同行推广较多的职业经理人制度，万科的事业合伙人制度最大的创新探索在于加入了“劣后担当”要素，有效解决了作为经营者的职业经理人与股东之间风险担当水平不一致所导致“打工仔心态”“短期业绩导向”等问题。
